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L'Edito de Guy Gweth

Chaque semaine, le président du Centre Africain de Veille et d’Intelligence Economique (CAVIE) vous entraine dans les arcanes de la géoéconomie et de la géostratégie africaines.

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Audit interne dans le secteur privé africain : le scalpel de Rigobert Pinga Pinga

Audit interne dans le secteur privé africain : le scalpel de Rigobert Pinga Pinga

[Africa Diligence] Le constat général est qu’excepté certaines filiales de grands groupes internationaux, l’audit interne dans les entreprises à capitaux privés tarde à occuper l’espace qui lui revient dans la vulgarisation et la dissémination des pratiques de bonne gouvernance.

L’acuité de la situation est décuplée dans les petites et moyennes entreprises de type familial : l’efficacité/efficience des opérations ou la sécurisation de l’information financière sont au bas de l’échelle des préoccupations des actionnaires et des dirigeants. Dans ces entreprises, l’audit interne, quand il en existe un, joue un rôle plutôt ambigu, aux antipodes des pratiques modernes de la profession. Au cours de nos nombreuses rencontres avec les praticiens, nous avons relevé que les auditeurs internes posent des actes de gestion au quotidien, sans en mesurer l’impact sur leur objectivité. L’auditeur interne est parfois appelé à valider des factures, approuver des bons de sortie ou ordres de mission ou encore autoriser des paiements-fournisseurs ; toutes choses qui sont du ressort du management, suivant le principe des trois des lignes défense pour une gestion des risques et un contrôle efficaces. Plusieurs facteurs peuvent être considérés dans la recherche des causes inhérentes au confinement des auditeurs internes au rôle de seconds couteaux dans le secteur privé, en particulier dans l’espace francophone.

Cinq causes plausibles

Le premier facteur est lié à la langue, voire à la culture. La culture de l’audit interne moderne est plus présente en Afrique anglophone que dans les autres espaces linguistiques du continent, notamment en Afrique francophone où, par exemple, les instituts nationaux des auditeurs internes sont moins actifs, quand ils n’existent tout simplement pas. Bien qu’il soit aujourd’hui une organisation globale avec une présence dans plus de 170 pays, l’Institute of Internal Auditors (IIA) a été créé en 1941 aux Etats-Unis et est, par essence, d’obédience anglo-saxonne. Les pays de l’Afrique d’expression et de culture anglophones ont été naturellement plus vite attirés par la profession que les autres. Au point qu’aujourd’hui, l’Afrique du Sud est reconnue sur le plan international pour sa contribution et son dynamisme dans le métier. Le Ghana, le Kenya, le Nigeria, l’Ouganda, la Zambie et le Zimbabwe présentent un visage plus ou moins attrayant.

La deuxième cause de ce « retard » peut être recherchée dans l’environnement général de nos pays. L’environnement général s’entend ici l’ensemble des facteurs comme l’absence de programmes véritablement efficaces de lutte contre la fraude et la corruption, la qualité des programmes universitaires relatifs à l’audit ou la gestion des risques, le rôle et l’influence des sociétés d’audit et de conseil – incubatrices d’auditeurs internes – dans la vulgarisation du métier. S’agissant particulièrement des programmes universitaires sur l’audit, ils tendent à être très théoriques et manquent cruellement des repères ou références actualisés. Par exemple, des étudiants en fin d’année d’étude en audit que nous avons rencontrés, très peu sont sensibilisés sur les diverses opportunités qu’offre la désignation Certified Internal Auditor CIA®, la référence internationale par laquelle les individus prouvent leur professionnalisme dans le domaine de l’audit interne.

La gouvernance ambiante dans les pays est la troisième cause possible. La gouvernance est influencée par l’importance du système législatif, le code éthique des entreprises et les mesures prises pour s’assurer de son respect par tous, le mode de sélection des dirigeants, l’importance accordée à la fonction d’audit interne et son indépendance vis-à-vis du management, la culture de la gestion du risque, etc.

Le quatrième facteur déterminant est la qualité et l’étendue des travaux des auditeurs internes. L’audit interne a connu une mue significative au cours des deux décennies passées. Le focus de l’audit interne est passé des finances aux opérations et embrasse aujourd’hui, bien que de façon encore assez timide, la stratégie de l’entreprise, élément essentiel de sa compétitivité. De nos rencontres et échanges avec de nombreux professionnels sur place, il ressort que dans la plupart des entreprises encore aujourd’hui, l’audit interne à l’ancienne reste de mise, avec notamment un accent sur l’audit financier, des programmes de travail annuels immuables, une approche cyclique systématique, de longues et parfois coûteuses missions, sans réelle valeur ajoutée pour les opérationnels.

Enfin les moyens mis à la disposition des fonctions d’audit interne constituent un obstacle à leur essor. De très faibles budgets sont alloués à l’équipement et au développement des capacités des professionnels de l’audit interne, notamment ceux qui exercent dans les entreprises de moindre envergure. Le faible nombre d’auditeurs internes certifiés (CIA) ou l’absence d’utilisation des logiciels d’audit spécialisés en sont des indicateurs.

Trois solutions immédiates

La caricature un peu exagérée de l’auditeur interne est qu’il est souvent présenté ou perçu comme cette petite souris au fond du couloir qui de temps en temps vient enquiquiner les directions opérationnelles. Dans un environnement économique qui évolue sans cesse, au gré des risques émergents, ne pas donner un coup de balai franc à la fonction et au métier peut présenter un coût d’opportunité. Parmi tant de solutions pour changer la donne, nous en proposons trois, dont les bénéfices sont mesurables à court et moyen termes :

  1. Revisiter les programmes universitaires en matière d’audit en général, et d’audit interne en particulier. Une bonne pratique consisterait à associer les professionnels du métier au programme de refonte, afin d’exposer les universités aux innovations en cours dans la profession et ce, à moindre coût;
  2. Créer ou renforcer les capacités des instituts nationaux de l’audit interne. En effet, leur existence concourt à booster la vulgarisation du métier. Les instituts dynamiques prennent avantage de réelles opportunités d’autofinancement qui s’offrent à eux et contribuent de façon significative à la formation ou à la mise à niveau des auditeurs internes qui en sont membres;
  3. Repositionner la fonction d’audit interne au sein des entreprises de façon qu’elle soit en mesure de fournir une assurance juste, raisonnable et indépendante sur les activités ou opérations. Ceci demande i) la transformation de la perception et l’attention accordée à la fonction par les dirigeants et ii) la refonte du rôle et des responsabilités de l’auditeur interne au sein de l’entreprise.

Principales bénéficiaires de ces solutions, les entreprises privées devraient jouer un rôle majeur dans la mise en œuvre de ces actions. En prenant une part active dans ces initiatives, tant sur le plan financier que sur le plan moral. En effet, l’avènement de professionnels de l’audit interne hautement qualifiés est bénéfique pour elles, la finalité globale de la profession étant d’apporter toujours plus de valeur ajoutée aux entreprises, enjeu majeur de leur compétitivité.

Rigobert Pinga Pinga
Président de la Commission Audit et Compétitivité

Centre Africain de Veille et d’Intelligence économique

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