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L'Edito de Guy Gweth

Chaque semaine, le président du Centre Africain de Veille et d’Intelligence Economique (CAVIE) vous entraine dans les arcanes de la géoéconomie et de la géostratégie africaines.

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Intelligence économique 123 | Les géants de l’agroalimentaire à l’assaut du marché africain

Les leaders mondiaux de l’agroalimentaire [une des « sept urgences de l’intelligence économique en Afrique », d’après Guy Gweth (2009)] avancent leurs pions sur le continent. En offrant un vrai relais de croissance à ces multinationales, l’Afrique devient un champ de compétition dans un secteur où le moins difficile n’est pas d’adapter l’offre à la demande. Le point sur les stratégies des acteurs.

Dans les rues de Kinshasa, capitale de la République démocratique du Congo, 10.000 «mamans mapas», des mères de famille africaines, arpentent la ville avec leur cargaison de Vache Qui Rit. Puisque les habitants de Kinshasa sont de gros consommateurs de pain, Bel les a recrutées pour vendre ses fromages fondus… avec du pain offert par le groupe.

Comme Bel, les groupes agro­alimentaires sont partis à la conquête de l’Afrique subsaharienne, prochain Eldorado des marques de grande consommation. «Tous essaient de reproduire le modèle mis en place en Asie, dont ils sont aujourd’hui de plus en plus dépendants comme relais de croissance», analyse Alain Penanguer, associé responsable de l’Afrique chez Deloitte. Croissance démographique, urbanisation, augmentation de la richesse par habitant et libéralisation politique et économique ont créé un pouvoir d’attraction. «L’émergence des classes moyennes rend l’Afrique incontournable», estime Frédéric Nalis, vice-président chez Bel de la zone «grande Afrique», qui «pourrait peser 15% du chiffre d’affaires du groupe d’ici 2015».

Depuis deux ans les organigrammes des groupes reflètent cette nouvelle réalité. Pernod Ricard a créé une zone couvrant l’Afrique subsaharienne, rattachée à la direction Europe du groupe. Chez Unilever, l’Afrique est devenue l’une des huit régions mondiales à égalité avec l’Europe et l’Asie. «Nous sommes très ambitieux en Afrique, où nous voulons renforcer nos positions dans toutes les catégories, et nous implanter partout où nous sommes encore absents», explique Franck Braeken, vice-président pour l’Afrique chez Unilever.

Tous accélèrent leurs investissements. Après 6 milliards de dollars entre 2000 et 2010, Coca-Cola investira deux fois plus entre 2010 et 2020 sur le continent. Entre 2010 et 2012, Nestlé a prévu une enveloppe d’un milliard de francs suisses pour augmenter ses capacités de production. Le géant suisse fait le pari de «doubler le chiffre d’affaires en Afrique d’ici 2020», confie Roger Stettler, patron de la région.

Peu de main-d’œuvre qualifiée

Pour séduire les consommateurs africains, les produits ont été adaptés. La Vache Qui Rit, vendue à l’unité, a un goût moins fort en fromage. Les cubes Maggi, le best-seller de Nestlé en Afrique, sont fortifiés avec de l’iode en raison des carences, la margarine Blue Band d’Unilever, en vitamines et acide folique. Les formats tiennent également compte des contraintes locales. Danone a mis au point l’an passé Ultramel, un yaourt qui n’a pas besoin d’être conservé au frais. «Les conditionnements sont revus afin de rendre les prix des produits plus accessibles», explique Joëlle de Montgolfier, auteur d’une étude chez Bain & Company. Les sachets de thé Lipton sont vendus par deux, les chewing-gums Wrigley par quatre, et l’huile de Savola Foods s’achète à la portion. Quant à Pernod Ricard et Diageo, ils écoulent leurs whiskies en miniatures de 12, 20 ou 35 cl.

Les industriels cherchent aujourd’hui à adapter leur outil de production, avec des usines de taille réduite, qui requièrent peu de main-d’œuvre qualifiée. Nestlé, qui possède 28 usines en Afrique, met en place des finishing factories afin d’alléger la logistique et les coûts. Seule la dernière étape de fabrication – l’adaptation du conditionnement ou de la recette – est réalisée sur place. Un moyen aussi de ne pas être dépendant des matières premières locales. De nombreux groupes ont dû investir en amont faute d’avoir la qualité et la quantité de ressources souhaitées. Heineken investit dans des champs d’orge, Coca-Cola, dans la production de mangues au Kenya, Parmalat possède ses chèvres…

Il faut également gérer la fragmentation de la distribution. En juillet dernier, c’est en ayant recours à des vendeurs de rue à ses couleurs que Nescafé a lancé à Dakar son nouveau café aromatisé aux épices. Une façon aussi de limiter les intermédiaires, la plupart des industriels faisant encore appel à des distributeurs locaux pour approvisionner les points de vente.

(Avec Keren Lentschner, Le Figaro)

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