Le CEO de KCG promu Chevalier de l’Ordre National de la Valeur Due diligence en Afrique : Knowdys renforce la validation de partenaires Innovation : KCG creuse le sillon de la due diligence foncière en Afrique « afriques, Panafrique » : l’immense traité de géopolitique africaine

L'Edito de Guy Gweth

Chaque semaine, le président du Centre Africain de Veille et d’Intelligence Economique (CAVIE) vous entraine dans les arcanes de la géoéconomie et de la géostratégie africaines.

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Le PowerPoint va-t-il tuer la communication ?

[Africa Diligence] Dans les entreprises, on aime organiser des réunions. On se réunit pour un oui ou pour un non, pour un briefing du lundi ou pour une réunion brainstorming, pour le comité bidule ou pour le study case X ou Y. Bref, on se réunit, surtout parce que ça donne l’air très occupé, et avoir l’air très occupé est un marqueur essentiel de crédibilité professionnelle. 

Depuis une trentaine d’année, l’évolution des pratiques managériales a mis au placard l’organisation hiérarchique verticale qui prédominait jusqu’alors pour laisser la place au fameux « mode projet ». Schématiquement, le « mode projet » est un système d’organisation assouplie dans lequel les compétences sont censées se croiser pour le plus grand bénéfice dudit projet.

Or, pour le pouvoir, il faut organiser des réunions. Des dizaines, des centaines de réunions par mois. Une étude de la London School of Economics et de Harvard Business School menée auprès de 65 patrons de PME internationales a montré qu’un dirigeant passe en moyenne 18h par semaine en réunion!

Un logiciel s’est imposé dans l’imaginaire collectif comme le meilleur outil pour aller droit au but 

Comme il ne se réunit pas tout seul, ses cadres passent certainement au moins autant d’heures que lui à se réunir -d’autant plus qu’ils leur faut bien souvent préparer ladite réunion avec une autre réunion des N-1 et des N-2. C’est ainsi: une réunion en entraîne d’autres (c’est la bien connue « réunionite »).

Pour rationaliser au mieux ces réunions, les entreprises ont donc rapidement cherché à adopter un outil de structuration des réunions. Dans cette noble mission, un logiciel s’est imposé dans l’imaginaire collectif comme le meilleur outil pour aller droit au but, à l’essentiel, sans perdre de temps en paroles inutiles: PowerPoint.

Avec la force supposée de ses bullet points, la séquence rythmique de ses slides et ses inévitables « lois » prétendument efficaces (comme la règle ô combien stupide du « une slide-une minute »), PowerPoint a charmé les apôtres du productivisme. En 20 slides -20 minutes- on allait pouvoir traiter n’importe quel sujet. Grossière erreur, au moins pour deux raisons essentielles.

1. PowerPoint nuit gravement à l’intelligence collective. PowerPoint stérilise la créativité, tue la communication et enferme la réflexion dans une véritable prison cognitive, aux biais cognitifs très puissants. Même le créateur de PowerPoint, Robert Gaskins, l’avait prédit: « PowerPoint n’encourage guère la discussion et les débats ».

2. Le phénomène de paresse sociale joue à plein lors d’une réunion. Prenez un cheval de trait. Faites-le tirer une calèche. Son effort est à 100%. Ajoutez-lui un collègue cheval, et mesurez son effort: il n’est plus à 100%. Ce phénomène a été découvert par l’ingénieur agronome Maximilien Ringelmann en 1913, qui a reproduit l’expérience avec deux hommes tirant sur une corde.

Gare à la « paresse sociale »

En mesurant la force déployée par chacun, il a découvert que chacun ne déployait que 93% de sa force potentielle. Avec trois hommes, l’effort tombe à 85% du potentiel, et au-delà de huit hommes, on atteint les…49%. C’est ce qu’on appelle la « paresse sociale ». Ce phénomène tout à fait logique -principe du moindre effort- apparaît dès lors que l’effort individuel est dilué dans celui d’un groupe. En aviron par exemple, alors qu’à l’inverse, dans la course de relais qui met en lumière l’effort individuel, le phénomène n’apparaît pas, chaque coureur donne son maximum puisque son effort est visible.

Ce qui est intéressant, c’est que la paresse sociale touche aussi l’intellect. Prenez un cadre supérieur. Faites-le réfléchir à un problème. Prenez plusieurs cadres supérieurs. Faites-les réfléchir au même problème, mais ensemble. Non seulement l’effort individuel sera moindre, mais les solutions proposées par le groupe, parce que les responsabilités deviennent dès lors diluées, sont très souvent beaucoup plus risquées que si un individu seul -et responsable identifié- avait décidé. Ajoutez à cela l’illusion de compréhension provoquée par PowerPoint, et vous avez en partie l’explication de ce qui s’est joué lors de l’accident de la navette spatiale Columbia.

Double conclusion: un outil qui rend stupide et une assemblée de paresseux ne peuvent pas conduire à prendre de bonnes décisions. Si vous voulez éviter à votre équipe de se transformer en collectif de paresseux, faites en sorte d’améliorer la visibilité des efforts individuels et favorisez la prise de responsabilités.

Si l’on reprend l’exemple de nos cadres supérieurs, au lieu de les faire réfléchir ensemble à une solution, faites-les travailler chacun de manière autonome puis demandez-leur de présenter leurs idées devant tout le monde. Non seulement vous aurez nettement plus d’idées différentes -voire de rupture- mais en outre, chacun sera plus impliqué et plus motivé. La méritocratie sans PowerPoint, voilà l’avenir du mode projet!

PACCIONITOLI

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1 Commentaire

  1. superbe article ….très édifiant merci beaucoup

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